domingo, 23 de septiembre de 2012

Kaoru Ishikawa



Nació en Japón en el año 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha universidad y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad. Falleció en el año 1989.

Se reconoce a Ishikawa como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón, el diagrama Causa-Efecto también se denomina diagrama de Ishikawa ya que fue este el que lo empezó a utilizar de forma sistemática.

Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa fueron en su momento la base para los sistemas de calidad actuales.


Diagrama de Ishikawa

Este diagrama es un método gráfico que realiza la acción entre una característica de calidad y los factores que posiblemente contribuyen a que exista. Es una manera fácil de identificar las fuentes de variabilidad.
El diagrama consiste en anotar en el lado derecho los problemas  y en lado izquierdo sus posibles causas de manera que se agrupan de acuerdo a sus similitudes en ramas y sub-ramas.
Existen tres métodos para la construcción de un DI (Diagrama de Ishikawa) y estos son

METODO 6M O ANALISIS DE DISPERCION

Consiste en agrupar las causas potenciales en  seis ramas, estas ramas definen la manera global de todo el proceso y cada uno aporta parte de la variabilidad de la calidad final del producto o servicio

METODO DE ESTRATIFICACION O ENUMERACION DE CAUSAS

La idea de este método es ir directamente a las causas potenciales de todos los problemas, con la idea de atacar causas reales y no consecuencias. Este método va de lo general a lo particular.

METODO DE FLUJO DEL PROCESO

Con frecuencia, ésta es la primera etapa para entender un proceso de manufactura o de cualquier otro tipo.  Este método permite explorar formas alternativas de trabajo,

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD

  • La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
  • Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
  • El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
  • El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
  • Elimine la causa raíz  y no los síntomas.
  • El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
  • No confunda los medios con los objetivos.
  • Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
  • La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
  • La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten los hechos.
  • 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis.

Peter Senge



Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su PHD en Management. Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.

En los años 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

Las cinco disciplinas que maneja él en su libro son:

·         Dominio Personal

Para que una organización aprenda, las personas que ahí trabajan deben querer mejorar su vida y su trabajo. Esta disciplina permite ahondar en los sueños y las metas de las personas, desarrollar la paciencia y aprender a ver la realidad objetivamente. Sin visión no hay tensión creativa, la visión sin comprensión alimenta más el cinismo que la creatividad. El domino personal alienta a que las personas ahonden en  las visiones personales que tienen, en el compromiso con la verdad y la voluntad de enfrentar las cosas.

·         Modelos Mentales

Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones que influyen en nosotros, las ideas, las creencias que están en nosotros e influyen en la interacción que tenemos con las demás personas. Busca aclarar nuestra imagen del mundo exterior.

·         Construyendo una visión compartida

Nos enseña a tener una visión no solo individual, sino en conjunto con las demás personas para que logremos sacar a la organización adelante, que brinde coherencia y que impregne de las mismas metas y lineamientos a todos por encima de una visión individual.

·         Aprendizaje en equipo

Que la comunicación y el trabajo en equipo pueda desarrollar una inteligencia y capacidad mayor que la equivalente de cualquier individuo. Implica unir fuerzas y desarrollar la capacidad del equipo para lograr las metas deseadas. “Un propósito en común, una visión compartida”

·         Pensamiento sistémico

Integra a las demás disciplinas creando un cuerpo coherente de teoría y práctica

Armand Feigenbaum



Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el área de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de calidad.

 Armand V. Feigenbaum, es el creador de “Control total de calidad” cual completó mientras obtenía el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.

 En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”.

La idea de calidad que Feigenbaum tenía era “un modo de vida corporativo, un modo de administrar una organización”

Para Feigenbaum la calidad tiene que

·         Ser planificada completamente con un enfoque hacia la excelencia

·         Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad

·         La calidad requiere del compromiso de la organización

·         El control de la calidad se define como un sistema para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad.

La efectividad de todo el sistema de calidad está a cargo de la alta administración, ya que ellos son la cabeza de la organización, claro está, esto no quiere decir que ellos son los únicos que deben velar por que esto funcione, sino que también es un trabajo de todos los departamentos de acuerdo al grado de participación que tengan en la producción para así construir la calidad desde las etapas iníciales y no cuando ya está todo hecho.

“Para que el control de calidad sea efectivo, se inicia con el diseño del producto y finaliza cuando se encuentre en manos del cliente satisfecho”

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA CALIDAD

·         La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.

·         La calidad es lo que el cliente dice que es.

·         Calidad y costo son una suma, no una diferencia.

·         La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

·         La calidad es un modo de administración.

·         La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

·         La calidad es una ética.

·         La calidad requiere una mejora continua

·    La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad.

·         La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y  los proveedores.

Genichi Taguchi



Nació en Japón el 1 de enero de 1924. Es Ingeniero Textil y Doctor graduado de la Universidad Kyushu.

 Comenzó su vida laboral en la compañía de Telefonía Nipón en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo. Posterior a esto, fue consultor para compañías muy importantes, como lo son TOYOTA y FUJIFILM.

Propuso metodologías para la reducción de variabilidad y el incremento en las habilidades de los procesos productivos, con la disminución en el porcentaje de artículos defectuosos.


Control de calidad (Diseño Robusto)

Taguchi hacía hincapié en que las personas deseaban comprar algo que les llamara la atención y que realicen la función por la que fueron diseñados, lo que significa que las empresas deben ofrecer productos que superen a la competencia, que sean atractivos para el cliente, etc., que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.

Esto se refleja en los siguientes puntos:

·         FUNCIÓN DE PÉRDIDA

Un punto clave para mantener el equilibrio entre el costo de producción y el valor del producto para el cliente es controlar la variabilidad del proceso, no podemos reducir el costo sin afectar la calidad, podemos mejorar la calidad sin afectar el costo y podemos disminuir los costos si mejoramos la calidad.

·         MEJORA CONTINUA

La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad están relacionadas.  La mejora continua es un proceso permanente y dentro de esta se deben encontrar formas de mantener un equilibrio que nos permita mantenernos en un punto.

·         VARIABILIDAD

La variabilidad del funcionamiento del producto puede provocar una pérdida al usuario.

·         DISEÑO DEL PRODUCTO

Aquí se genera la calidad del producto, los puntos de atracción para el cliente y se determina su costo final.

·         OPTIMIZACIÓN DEL DISEÑO DEL PRODUCTO

Diseñar un producto con el propósito de reducir la variabilidad

·         OPTIMIZACIÓN DEL DISEÑO DEL PROCESO

Se trata de reducir la variabilidad mediante experimentos del producto para poder seleccionar niveles óptimos de las variables.

·         INGENIERÍA DE CALIDAD

Ingeniería de calidad en línea: Controla la manufactura, corrección de procesos y el mantenimiento preventivo
Ingeniería de calidad fuera de línea: Se encarga de la optimización de productos y procesos.

Shigeo Shingo




Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

 En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.

Este autor es más conocido por sus contribuciones al área de optimización de la producción de la calidad total.  Su método (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual propone la creación del sistema Poka-Yoke ( a prueba de errores).


Sistema a prueba de errores (Poka-Yoke)

Este sistema consiste en la creación de elementos que identifiquen los errores, los defectos de la producción y los informen inmediatamente para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a suceder.

Poka -Yoke está constituido por:

·         Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, y 
·         Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

Para reducir defectos en las actividades de producción lo más importante es reconocer que estos se originan en el proceso y que la inspección solo puede descubrirlos mas no prevenirlos.
Los sistemas de control de calidad total consisten en que todo el personal de la organización se involucre en la prevención de errores a través del ciclo de calidad y el control de calidad cero (poka-yoke e inspección de la fuente)


Los sistemas de prevención Poka-Yoke pueden ponerse en práctica con sistemas de control en diferentes niveles:

Nivel 6 – A Prueba de Errores

El uso de dispositivos que verifiquen el 100% de la producción de manera que estén diseñados a prueba de errores y se garantice que no volverán a aparecer anomalías en la producción.

Nivel 5 - Prevención

El sistema de control visual nos permite identificar los errores y eliminarlos. Se descubren las causas y se diseñan planes para eliminar las fallas.

Nivel 4 – Alarmas

Se deben instalar alarmas visibles que alerten a los trabajadores inmediatamente cuando surge alguna anomalía.

Nivel 3 – Construir estándares directamente dentro del lugar de trabajo)

Crear estándares en el área de trabajo de acuerdo a materiales, el quipo y el espacio en el que se desarrolla la producción, explicar cuál es la manera correcta de hacer las cosas.

Nivel 2 – Información de Estándares

Se publican los estándares y métodos de trabajo para que los empleados los apliquen y sepan distinguir cuando se presenta alguna anomalía en el trabajo.

Nivel 1 – Información de resultados de actividades de control

Se informa de los resultados de actividades e control para cada trabajador y se ve si su desempeño cumple las expectativas.

Nivel 0

En este nivel se les da oca información a los empleados, no se les comunica acerca de los estándares con los que se trabaja y solo se les comunica cuando su trabajo tuvo un mal desempeño, pero en muy pocas ocasiones esto da a conocer en qué medida sus esfuerzos contribuyen al éxito o al fracaso de la organización

Joseph Moses Juran



Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se graduó en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Minnesota, e inició su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago. 

 En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Método estadístico aplicado a los problemas de manufactura”.

En 1937 conceptualizó el principio de Pareto (el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos. Así, de forma relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que participan en un fallo y se pueden identificar los problemas realmente relevantes, que acarrean el mayor porcentaje de errores.)
En 1984, por su trabajo, recibió la orden del tesoro sagrado de manos del emperador de Japón Hirohito.

Una de sus aportaciones claves es la trilogía de la calidad
1.      Planear
2.      Controlar
3.      Mejorar

·         Planificación de la calidad

Aquí se desarrollan los productos y procesos para cumplir con las necesidades del cliente.

·         Control de calidad

Aquí se evalúa el desempeño que se tiene en los procesos, la comparación con las metas de calidad y el desempeño real.

·         Mejoramiento de la calidad

Se mejora el desempeño realizado hasta el momento mediante planes estratégicos de calidad. Los proyectos de calidad deben ser distribuidos de manera jerárquica (hacia abajo).


Pasos para la mejora de calidad
Juran propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora de calidad, las cuales son:

·      Despertar la conciencia sobre las oportunidades a mejorar
·      Establecer metas de mejoramiento
·      Organizarse para alcanzar esas metas
·      Impartir capacitación
·      Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas
·      Informar acerca de los progresos
·      Dar el debido reconocimiento individual
·      Comunicar los resultados
·      Llevar un recuento del proceso
·      Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la organización

Juran establece que la mejora parte de identificar a los clientes y a sus necesidades, es decir, no se debe solo imaginar quien es el cliente y cuáles serían sus posibles necesidades sino que se debe identificar concretamente, así la mejora no se hará en cualquier dirección, sino que estará orientada a un punto específico en el que la meta sea la satisfacción del cliente. También se propone que la mejora se genere a través de proyectos clave, estos proyectos deben ser ejecutados por equipos de calidad que recibirán el entrenamiento y el poder para lograr un proyecto exitoso.

Philip Crosby



Philip Crosby


Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926.  Trabajó para Martin- Marietta  de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y hasta su  muerte,  el 18 de agosto de 2001 se dedicó a la calidad. 


Cuando trabajaba para Matin-Marietta surgió un movimiento muy importante el “Zero Defects”  que se enfocaba en elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores bajo una filosofía de “hacer el trabajo bien la primera vez”, este enfoque continuó siendo perfeccionado por Crosby y en sus libros difundió el mensaje de la importancia de la calidad. Sus propuestas dieron mucha importancia a la motivación y expectativas, entró en rivalidad con enfoques como el de Deming, quien veía la calidad como un problema que venía desde la alta dirección quienes eran los que tenían la mayor responsabilidad dentro de la organización, sin embargo, las ideas de ambos contribuyeron de gran manera al movimiento por la calidad.

Una de sus aportaciones más relevantes fueron los 14 pasos, en los que explicaba paso a paso la manera de iniciar una organización y continuar el trabajo por la calidad.

Estos 14 pasos eran:

1.       Compromiso en la dirección

La calidad es importante en el funcionamiento de cualquier organización, le da a esta un   balance y compromiso para poder hacer las coas bien, mediante planes y a esto, la dirección tiene que estar comprometida a llevarlo a cabo.

2.       Equipo para el mejoramiento de la calidad

 Una vez que el director general esté comprometido a hacer un trabajo de calidad, se necesita definir la calidad de la empresa, proporcionar subalternos para integrar equipos de trabajo, participar en la implementación del programa

3.       Medida de calidad

En este paso debe medirse la calidad a nivel corporativo, después por áreas y por último, por departamentos, se establecen estándares de trabajo de acuerdo a cada estructura.

4.       Coste de la calidad

El costo de la calidad, es decir, es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera

5.       Crear conciencia sobre la calidad

Una vez que se esté consciente de la no-calidad y de la responsabilidad que se tiene en mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos para un trabajo de calidad 

6.       Acción Correctiva

Cada supervisor en conjunto con su equipo de trabajo, deben identificar los errores o las deficiencias que se tienen y corregirlas mediante planes y acciones.

7.       Planificar el día cero defectos

Un sub-comité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento, es decir, un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores.

8.       Educación del personal

Interesar a todo el personal en la filosofía de cero defectos transmitiéndoles responsabilidad y compromiso

9.       El día del cero defectos

El objetivo de esto es transmitir a todas las bases de la organización la decisión de no tolerar mas defectos, eliminarlos completamente 

10.   Establecer objetivos

Cada supervisor se reúne con su equipo de trabajo para establecer metas concretas para lograr prevenir defectos en los próximos 30 o 90 días.

11.   Eliminar la causa del error

En la mejora continua de las organizaciones está el de identificar los errores y deficiencias y las causas de estas y luego, eliminarlos, crear planes alternativos que ayuden a eliminar las deficiencias en los procesos.

12.   Reconocimientos

Se establece un programa que premia los logros importantes dentro de la empresa

13.   Consejo de calidad

Con el personal experto se forman los "consejos de asesoría de calidad".

14.   Repetir todo el proceso

Repetir todo el proceso garantiza seriedad y compromiso de generar calidad.

Estos pasos nos servirían para motivar a los trabajadores a que se interesen por hacer un buen trabajo, generar expectativas por la calidad


La calidad lo resume en cuatro principios absolutos:

  1. Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
  2. El sistema de calidad es la prevención.
  3. El estándar de desempeño es cero defectos.
  4. La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.






William Edwards Deming


William Edwards Deming


Nació el 14 de Octubre de 1900 en Wyoming, EE.UU., estudió física y matemáticas en la universidad de Wyoming, recibió su doctorado en física en la universidad de Yale. Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración.
 Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. 
  •   Entre 1943-1945 promovió en su país un curso sobre el control estadístico de la calidad para personal de la industria y universidades.
  •  En 1950 impartió conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadístico de calidad, más un curso de control de calidad a  400 ingenieros japoneses.
  •   En 1951 se fundó el premio a la calidad Deming, este se entregaba a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.
  •    En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición competitiva.

La aportación más grande de William Deming fueron los 14 principios de calidad, estos permiten entender cómo funcionan las cosas y que es lo que proporciona la calidad en una organización, ya que señalan como se debe administrar una organización para asegurar su éxito por medio de la calidad.


14 PRINCIPIOS DE CALIDAD


1.  Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio


Es necesario que las personas que dirigen  las organizaciones tomen la satisfacción al cliente como una de sus políticas, que ésta sea su mayor prioridad y desde ese punto, trabajar para mejorar las acciones de la organización.
Llegar al fondo de los problemas, con esto se quiere decir que, al presentarse cualquier problema (algún retraso, una falla en la producción, etc.) no solamente se debe corregir lo que no se hizo sino que se debe investigar el por qué de esa falla, si es algo repetitivo, por qué y cambiarlo.
El propósito de este principio es que las organizaciones no se preocupen solo por los problemas de hoy, sino que vean hacia el futuro, si se trabaja con buenos métodos y procedimientos hoy, se pueden evitar problemas a futuro, y si existen, se pueden manejar de mejor manera.


 2.  Adoptar la nueva filosofía


La planificación a largo plazo y el trabajo por el futuro darán mejores resultados si se orientan por la filosofía de la satisfacción al cliente. La forma de trabajo y pensamiento debe cambiar hacia los aspectos que aseguran más clientes.
Dejar de ver como algo normal las deficiencias, retrasos, materiales no adecuados, personas que desconocen su trabajo, etc., es necesario que estas cosas se vean como problemas que deben ser corregidos ya que ponen en riesgo el buen funcionamiento de la organización.
La calidad es responsabilidad de todas las aéreas de la organización y no solo de una. Las organizaciones que han tenido éxito son porque en conjunto han trabajado en eliminar los problemas, destierran esa mentalidad de fracaso e ineficiencia en las personas; por lo tanto es necesario que los mandos de una organización estén convencidos y comprometidos con la mejora continua y entender que la calidad la da el sistema.


    3.  Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma de asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza

Es frecuente que la inspección se utilice para administrar por reacción y para fundamentar reclamos, pero no funciona para crear planes que ataquen los problema ni para descubrir la raíz de los problemas. Si la inspección es el único esfuerzo por la calidad, los problemas se seguirán presentando y probablemente aparezcan más.
 En lugar de que solo un departamento sea el responsable de la calidad, en las relaciones internas se debe establecer el principio de que “la siguiente parte del proceso es el cliente”, esto quiere decir que en los procesos de producción una actividad es cliente de la anterior y proveedor de la siguiente y aquí, se buscará la satisfacción del cliente interno, de manera que, al finalizar la producción, el cliente externo también quede satisfecho con el producto.


      4.  Acabar con la práctica de hacer negocio solo con la base en el precio

No sacrificar la calidad del producto por la cantidad. Si se quiere hacer un buen trabajo, presentar calidad a los clientes, se debe trabajar con productos de calidad (que no necesariamente tienen que ser los más caros o los mas baratos) para que el resultado sea satisfactorio.
Este principio también trata de que, al ofrecerles un producto a las personas, no se tiene que ofrecer lo más caro sin importar si es lo que necesita el cliente, en algunas situaciones, se olvida que lo más importante es tener un cliente satisfecho y no solo vender lo más caro; si se le da un buen trato al cliente, se le da lo que necesita y este se va feliz, probablemente regrese y recomiende la organización a otras personas.


       5.  Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio

La constancia en el propósito y la nueva filosofía deben dirigirse hacia la mejora permanente de los sistemas de producción y servicio, ya que esto permitirá reducir continuamente los desperdicios, los procesos, la lentitud de los procesos y la mala atención a los clientes.
Para entender las fallas que ocurren en los procesos de producción, se debe llegar al fondo de estos y mejorarlos. Para mejorar el sistema de producción y servicio se deben resolver los problemas por diferentes medios, por ejemplo, no solo con el proceso interno sino, tratando con el cliente externo, preguntar sobre aspectos críticos, agilizar y estandarizar procesos, nuevos productos, etc.


6.  Implantar la formación (Instituir la capacitación en el trabajo)

No se trata de llenar al personal de capacitaciones para cumplir la meta, se trata de capacitar al personal de acuerdo a las necesidades de mejora y desarrollo de las habilidades y crecimiento que la gente requiere para hacer su mejor trabajo.
Es necesario instruir a los nuevos miembros de la organización en las políticas generales de esta, capacitarlos mediante métodos adecuados en donde el empleado e incluso el directivo tengan claro el tipo de producto que van a ofrecer y las necesidades que el cliente puede tener.


      7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

Las tareas y objetivos que se han planteado deben seguirse de acuerdo al nuevo estilo de dirección comprometido a la mejora continua  y a la satisfacción del cliente. Se debe de tener claro que una de las cosas más importantes de un líder es la autoridad, que no necesariamente es dado por un puesto sino que se gana con el trabajo diario y los resultados.
La esencia del liderazgo es el trabajo, establecer normas, programas y mantenerlos.


      8.  Desechar el miedo

Si hay algo con lo que se debe de contar en las organizaciones, es con gente sin temor a opinar, a participar, a discernir,  de eso se trata este apartado, motivar y eliminar el miedo en todos lo9s componentes de la organización atenuando las causas que provocan el temor.
También se debe de tener personas que no se aprovechen de su estatus dentro de la organización, que infunda el miedo ente sus subalternos y estos a su vez, infundan el temor y el mal trato a sus subordinados.


     9.   Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua

Hay algo que se debe tener en cuenta siempre, las organizaciones no funcionan por una persona, funcionan por un conjunto de pequeñas organizaciones dentro de la empresa que la ayuda a salir a flote. La comunicación sincera y el trabajo en equipo dentro de departamentos, entre departamentos y entre distintos niveles jerárquicos, es un aspecto indispensable para la mejora continua.
Una de las mejores formas de comenzar a eliminar las barreras de comunicación entre las personas es mediante el principio de “la siguiente parte del proceso es el cliente” para establecer una comunicación continua y una relación de respeto mutuo entre cliente-proveedor. La alta dirección tiene la responsabilidad de alinear a la organización para que cada persona, área y departamento colaboren entre sí.


      10.   Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra

“El hábito de hacer énfasis en los resultados deseados estableciendo metas numéricas para la mano de obra en lugar de enfatizar en los planes y acciones para alcanzar los deseos, es equivalente a querer curar a un enfermo solo con buenos deseos”
El problema de las metas y las exhortaciones es que no proporciona de métodos y medios para lograrlas, son solamente un deseo que se tiene de mejorar números de producción ya sea bajar porcentaje de productos defectuosos,  aumentar ventas, etc. Tener metas que se quieren cumplir es bueno, es lo que necesitamos para ver hacia el futuro, pero junto a esto debemos implementar planes con los cuales queremos llegar a dichos resultados.


    11.   Eliminar cuotas numéricas para la mano de obra y fundamentar el accionar de la dirección con base a proyectos y no a metas numércias

Se debe eliminar el hecho de que, en algunas empresas se les paga a los empleados de acuerdo a sus números de producción, en los que los empleados pueden sacrificar la calidad del producto por sacar cantidades y así recibir mayor paga, esto a la larga afecta a la organización.
La tarea de la dirección no es aplicar estos métodos para aumentar sus niveles de producción, sino llevar a cabo un programa de mejora de la calidad con responsabilidad y liderazgo en todos los niveles de mando y así buscar el incremento de la productividad.



    12.   Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgullosa de su trabajo

El elemento vital del individuo es el trabajo, su medio para subsistir, pero eso no quiere decir que debe trabajar solo para recibir su paga, sin sentir ninguna satisfacción por lo que ha logrado. En muchas empresas, se ha visto por años que las personas son solamente elementos que reciben órdenes, que no son partícipes de las aspiraciones de la empresa, no pueden opinar y a la empresa no le importa los problemas que este pueda tener.
Una de las aspiraciones de la filosofía de la mejora continua es restablecer el orgullo por el trabajo, pero para esto, es necesario eliminar el miedo entre los empleados, proporcionar un nuevo estilo de dirección con apego a los valores humanos.


      13.  Estimular la educación y la auto mejora de  todo el mundo

No sólo es necesario que a las personas se les capacite solo sobre aspectos directamente relacionados con su trabajo, sino que se requiere estimular la educación de las personas y la auto mejora sobre aspectos que contribuyan a formar a un individuo con más conocimientos. La prosperidad de una organización está ligada con el conocimiento y las habilidades de su capital humano.
La auto mejora considera que se debe contar con gente preparada, que perfeccione su educación, sus habilidades, mejorar la percepción de la realidad, todos los miembros de la organización deben hacerlo.


     14.  Generar un plan de acción para lograr la transformación

La mejora de procesos es un trabajo permanente, si no generan planes, plazos y metas, la transformación nunca llegará a la empresa. Actuar es un requisito indispensable para el cambio.
Al respecto, Deming enfatiza en la necesidad de aplicar la filosofía del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) para poner en marcha un proceso de cambio.

a.       Ciclo PHVA
En este ciclo conocido como  el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo de la calidad se desarrolla de manera objetiva un plan (planear), éste se comprueba en pequeña escala, como un ensayo, para ver la manera en que esta funciona (hacer), luego, se verifican los resultados obtenidos con la prueba, si se obtuvo lo que se esperaba (verificar), y por último se actúa de acuerdo a los resultados obtenidos anteriormente, si se tiene que mejorar algo se mejora, si no es así, se refuerzan todos los puntos.